過去一段時間，在流量到頂、競爭加劇的背景下，大多數互聯網企業選擇強化主業，撤出邊緣業務，互聯網絕大部分戰場的戰爭已經減緩甚至結束，但網約車戰場似乎是個例外。

       自 7 月份以來，包括華為、騰訊在內的科技巨頭都開始進入打車市場，并且高德地圖等行業老玩家也加強了網約車投入。

       大廠入局網約車市場，離不開外部環境的變化。過去一年，長尾網約車供給平臺大增，而長尾平臺主要通過花錢買流量的方式獲客。隨著長尾平臺的增加，導致流量價格激增，加上用戶和平臺并沒有產生粘性，從而使長尾平臺有了背靠流量平臺的需求。由此，大廠也能以低成本的聚合模式快速切入網約車市場。

       反過來說，網約車對大廠的價值也不僅在于增加收入，其也能促進大廠整體業務的發展。比如，在 C 端業務上，大廠布局網約車聚合平臺，可以低成本地在自身業務生態中補足出行消費場景，帶動支付、加油、酒店預訂等相關業務場景的發展。在 B 端，網約車可助力大廠開展自動駕駛業務，如業內普遍認為，華為布局網約車的目的，就是憑借網約車產生大量道路數據用于生成高精地圖，賦能華為的自動駕駛系統。

       那么，隨著大廠紛紛入局，誰又將在網約車戰場中突圍呢？

       大廠集體入局打車戰場

       沉寂許久的網約車市場，因為科技巨頭的集體入局再次成為焦點。

       自 7 月份以來，華為、騰訊等大廠也開始進入打車市場。7 月 27 日，在鴻蒙 3.0 發布會上，華為宣布 HarmonyOS 3 正式上線 Petal 出行，Petal 出行采用聚合模式，目前接入首汽約車、T3 出行等平臺，這意味著華為正式進軍網約車市場。

       騰訊更是直接拿出了微信這張王牌布局網約車。在九宮格中，微信將 " 出行服務 " 放在首位，" 出行服務 " 分為經濟型和舒適性，目前接入了曹操出行、陽光出行、首汽約車、T3 出行等多個打車平臺，最高可享 6 折優惠。目前，在北京、上海、武漢等多個一二線城市的用戶已可使用該服務。

       不只是新玩家開始入局打車市場，老玩家也在加強網約車布局，比如高德地圖。知情人士透露，高德正在加強網約車領域的布局，其正在內測火箭出行這一新打車業務，火箭出行或采用類似美團打車的業務模式，以聚合打車模式為主。

       從上述角度看，無論是入局的大廠，還是行業已有的玩家都在加速進攻網約車市場。要知道，這在當下的互聯網行業并不多見。在紅利到頂，競爭加劇的情況下，絕大多數互聯網公司都在收縮戰線，紛紛夯實主營業務，裁撤邊緣業務。

       為什么打車戰場是個例外？這要先從網約車的商業模式說起，眾所周知，絕大多數大廠都具備網絡效應，即公司隨著業務規模的增加，護城河越深，如搜索引擎的搜索結果越來越精準，電商平臺品類越來越多樣，后來者除非在形態、打法上形成差異化，否則很難動搖先行者。

       但網約車行業是個例外，其業務規模的增加，并不能給其帶來明顯的競爭優勢，即使先行者能夠在叫車時長上領先幾分鐘，但這一優勢并不能決定大多數人的消費決策。說到底，價格才是影響用戶決策的關鍵因素，因此用戶始終難以對平臺形成忠誠度。因此，過去數年間，打車市場從來不缺乏挑戰者。

       從這個角度看，打車入局網約車的機會一直都在，那么為什么巨頭們會選擇在此時集體入局打車戰場呢？

       平臺數量激增，長尾網約車與大廠各取所需

       此前有部分大廠入局過網約車戰場，但其業務方式以自營為主，自營模式需要重投入、具備高成本的特點，由此相關企業的打車業務出現了較大虧損。而與過去相比，此時大廠更容易通過聚合模式，低成本快速地進入打車戰場。

       原因在于，由于滴滴下架，過去一年，長尾網約車供應商激增。據全國網約車監管信息交互平臺統計，截至 2022 年 2 月 28 日，全國共有 263 家網約車平臺公司取得經營許可，較 2021 年同期新增 41 家。

       而長尾網約車獲客主要依靠廣告投放和補貼，但上述舉措帶來的實際效果并不好。某位網約車管理人員就表示，" 供應商的激增導致流量成本上升，但買來的流量很難形成用戶粘性。"

      在這種情況下，長尾網約車平臺有更高的意愿接入巨頭的流量池，通過聚合平臺獲得自身流量，而大廠也可以依靠獲得長尾平臺，低成本地擴大打車業務。由此，雙方的合作實則是雙方各取所需。

       而此前已經通過聚合模式進入打車市場的大廠已經驗證了，憑借較好的入局時機，大廠的大廠業務也能實現高速增速。以高德地圖為例，根據《晚點 LatePost》報道，高德打車 8 個月時間，日單量提升近 400 萬單。

       更重要的是，網約車對大廠的價值并非簡單的提升大廠收入，打車業務既強化了大廠的 C 端業務，也是大廠 B 端業務的延伸。

       從 C 端業務看，互聯網企業在 C 端業務上的比拼，很大程度上是廣度的競爭，而以聚合模式開展打車業務，能夠使大廠低成本地在自身業務生態中補足出行消費場景，并且與其他業務場景形成協同，帶動業務整體的發展。

       比如，高德在接入不同網約車平臺的出行服務外，也接入了加油、火車票、機票和酒店預訂等其他出行相關服務，幾乎覆蓋所有出行場景下的相關需求，進一步加強了其以地圖導航為起點的核心功能場景定位。而騰訊在微信 " 收付款 " 頁面下加入的出行服務，則是以數字支付為出發點，擴展了微信支付的應用場景，并進一步促進了用戶活躍度。

       打車不只能夠強化 C 端業務，也能夠幫助大廠更好地開展自動駕駛等 B 端業務。以華為為例，業內普遍認為，華為提供網約車服務的目的，是憑借網約車產生大量道路數據用于生成高精地圖，反哺華為自動駕駛系統的開發。

       從上述角度看，打車業務是助推大廠業務發展的重要一環，未來大廠也會持續布局打車市場，那么相關企業如何脫穎而出呢？

       精細化、合規化，或是戰場勝負手

       如今，網約車已經成為大廠的必爭之地，其價值不僅在于為大廠帶來可觀的收入，更在于能夠促進大廠整體業務的發展。而相關企業想要做好打車業務至少要從精細化、合規化兩方面發力。

       從精細化運營看，大廠大多通過聚合平臺以資源整合的方式切入打車市場，但切入市場后，大廠需要加強資源管理能力，即精細化運營的能力。而精細化運營，可以從需求端和供給端兩方面發力。

       在需求端，網約車平臺獲客的重要邏輯是價格和服務質量，而價格很大程度上受平臺補貼等因素的影響，企業如果只注重價格，不僅會陷入價格戰泥潭，也始終無法靠低價形成壁壘。由此，提升服務質量就顯得至關重要。

       而提升服務質量很大程度上依靠平臺措施，滴滴的積分管理政策有一定的借鑒意義。滴滴結合司機的服務歷程、訂單評價等指標，為司機進行打分，并保證積分較高的司機每天至少接 20-30 單。上述政策將司機的服務質量與收益綁定，司機出于自身收入的考慮，也好提高自己的服務質量，有利于平臺形成服務優勢。

       除需求端外，網約車平臺也要在供給端夯實優勢。對供給端來說，核心在于運力。畢竟只有運力充足，才能保證需求端市占率提升。目前，平臺可以依靠相關措施留住司機，如在司機端實施沖單激勵、提供補貼、調低抽傭等手段。以沖單獎勵為例，部分平臺制定了司機每天內只要完成一定的單量數，就會獲得相應的提成，此種方式也將提升司機和平臺的粘性。

       在發布激勵政策的同時，網約車平臺也可以通過產業鏈合作的方式完善供給端優勢，如打車平臺與上游車企供應商合作，把車租給司機，在幫助車企去庫存的同時，司機也與平臺完成了進一步綁定。部分行業人士認為，華為未來最有可能打通上下游，不僅幫車企造車，也借助車企資源綁定司機。

       對于網約車市場來說，各個玩家的競爭也要以合規性為中心展開。目前來看，相關政策雖然有待完善，但部分省市推進網約車合規化，全面清退不合規車輛和駕駛員已經成為趨勢。這就要求，網約車平臺放棄部分短期收入，對運力進行合規化調整。而長遠來看，企業主動進行合規化，不僅會肅清政策風險，也會形成合規壁壘，提高行業的進入門檻。

       如今，網約車的 " 新戰爭 " 已然開啟。接下來，各方將圍繞各自優勢角逐戰場，而精細化、合規化將成為企業取勝的核心武器。